Neue Studie – was Mitarbeiter vom Chef erwarten

Die Gal­lup-Manage­ment-Con­sul­ting Ber­lin ermit­telt jähr­lich den sog. Enga­ge­ment-Index. Damit soll auf­ge­zeigt wer­den, wie sich Arbeit­neh­mer im Unter­neh­men enga­gie­ren, wel­che Erwar­tun­gen sie an ihren Arbeit­ge­ber haben und wo sie sich Ver­bes­se­run­gen wün­schen. Befragt wur­den dazu 1.323 Arbeit­neh­mer über 18 Jah­ren aus den unter­schied­lichs­ten Bran­chen und Unter­neh­men. Inso­fern sind die Ergeb­nis­se zwar reprä­sen­ta­tiv, tref­fen aber nicht auf alle Bran­chen zu.

Den­noch erge­ben sich dar­aus wert­vol­le Hin­wei­se für Sie als „Chef“. Zei­gen die Ergeb­nis­se doch „unge­schminkt“ auf, …

was Sie als Chef mit Ihrer eige­nen Per­sön­lich­keit im Unter­neh­men bewir­ken und ggf. ändern kön­nen. Hier die wich­tigs­ten Ergeb­nis­se:

• Emo­tio­na­le Bin­dung: 14 % aller Arbeit­neh­mer haben eine hohe emo­tio­na­le Bin­dung zum Unter­neh­men. 63 % haben eine gerin­ge, 23 % haben kei­ne emo­tio­na­le Bin­dung zu dem Unter­neh­men, in dem sie arbeiten.
• Arbeits­zeit: Arbeit­neh­mer mit hoher emo­tio­na­ler Bin­dung zum Unter­neh­mer haben im Durch­schnitt 5 krank­heits­be­ding­te Fehl­ta­ge. Arbeit­neh­mer ohne eine sol­che Bin­dung zum Unter­neh­men bean­spru­chen 8,5 Fehl­ta­ge. Bei­spiel: Bei einem Unter­neh­men mit 500 Arbeit­neh­mern ver­ur­sacht das ca. 150.000 EUR Zusatzkosten.
• Inno­va­ti­ons­ver­hal­ten:  Emo­ti­ons­ver­bun­de­ne Arbeit­neh­mer brin­gen in 6 Mona­ten durch­schnitt­lich 14,5 Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge an ihrem Arbeits­platz ein. Nicht enga­gier­te Mit­ar­bei­ter machen ledig­lich 4,5 Vorschläge.
• Fluk­ta­ti­ons­nei­gung: 93 % aller Mit­ar­bei­ter mit hoher emo­tio­na­ler Bin­dung zum Unter­neh­men wol­len auch im nächs­ten Jahr bei die­sem Arbeit­ge­ber blei­ben. Bei weni­ger moti­vier­ten Arbeit­neh­mern beträgt die­ser Anteil ledig­lich 59 %.

Aus den Ant­wor­ten de Arbeit­neh­mer erge­ben sich auch kla­re Hin­wei­se dar­auf, mit wel­chen Maß­nah­men die emo­tio­na­le Bin­dung des ein­zel­nen Arbeit­neh­mers deut­lich gestei­gert wer­den kann. Danach beur­tei­len Arbeit­neh­mer die fol­gen­den Ange­bo­te am Arbeits­platz als hilf­reich: Hohen Stel­len­wert hat die Mög­lich­keit zur fach­li­chen und persön­lichen Wei­ter­ent­wick­lung. För­der­lich ist die Ein­be­zie­hung des Mit­ar­bei­ters in die Unter­neh­mens­zie­le („der Mit­ar­bei­ter weiß, was von ihm ver­langt wird“), etwa in der Form, dass er dabei um sei­ne Mei­nung gefragt wird und er die Mög­lich­keit hat, sei­ne Erfah­run­gen dazu einzubringen.

Genau­so wich­tig ist es für den Mit­ar­bei­ter, dass er als Mensch gese­hen wird und sein Enga­ge­ment aner­kannt und gewür­digt wird. Wich­tig ist auch, dass der Mit­ar­bei­ter an dem Arbeits­platz ein­ge­setzt wird, an dem er sei­ne Leis­tungs­fä­hig­kei­ten am bes­ten ein­brin­gen kann.

Für die Pra­xis: Das gilt auch für den Geschäfts­füh­rer in einem klei­ne­ren Unter­neh­men, in dem regel­mä­ßi­ger Kon­takt und Aus­tausch zwi­schen den Mit­ar­bei­tern und dem Geschäfts­füh­rer in der täg­li­chen Zusam­men­ar­beit üblich ist. Oft wird hier der Feh­ler gemacht, dass es zu einer kum­pel­haf­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on kommt. Aber auch hier erwar­ten die Mit­ar­bei­ter ein sach­li­ches Feed­back über den Arbeits­pro­zess und eine objek­ti­ve Bewer­tung ihrer Leis­tung für das Unter­neh­men durch den Geschäfts­lei­ter. Und zwar nicht nur im tur­nus­ge­mä­ßen Mit­ar­bei­ter­ge­spräch zum Jah­res­en­de, son­dern auch zwi­schen­durch. Neh­men Sie sich vor, in der Kom­mu­ni­ka­ti­on „von Mensch zu Mensch“ noch bes­ser zu werden.